项目进度管理方法有哪些
监理工程师进行建设工程进度控制的经济措施包括哪些？
监理工程师进行建设工程进度控制的经济措施包括哪些？
进度控制措施应包括: ;组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。
1.持续时间。持续时间(工程活动或整个项目)是进度的重要指标。人们经常将使用的持续时间与计划的持续时间相比较来描述项目完成的程度。比如计划工期两年，现在已经进行了一年，所以工期达到了50%；某工程活动，计划30天，已进行15天，完成50%。但通常可以。;不能说工程进度已经到了5 o%，因为工期跟人不一致 这是通常的观念进步。一个项目的效率和速度不是一条直线。比如一个项目刚开始的时候，工作效率很低，进度很慢。到项目中期，投入最大，进度最快，后期投入较少。所以，当工期到一半的时候，并不代表进度到了一半。而且已经完成的工期存在各种停工、窝工、干扰效应，实际效率远低于计划效率。2.根据工程活动的结果，描述状态和数量。这主要是针对专门领域，生产对象简单，工程活动简单。比如根据数据量(图纸、规格等。)进行设计工作；混凝土工程量(墙、基础、柱)；设备安装吨位；管道和道路的长度；预制构件的数量、重量和体积；运输量为吨公里；土方量或承载能力等。尤其是当项目的任务只是完成这些子项目的时候，比较一下才能反映现实。3.已完成工程的价值由已完成的工作量和相应的合同价格(单价)或预算价格计算得出。它统一了不同种类的子项目，能够更好地反映项目的进度。这是一个常见的进度指标。4.资源消耗指标，最常用的有劳动小时、机械班次、成本消耗等。它们是统一的、可比的，即可以作为所有工程活动直至整个工程的指标，这样分析尺度就统一了。但在实际工程中，要注意以下几个问题:(l)有时候投入的资源量和进度会有偏差，会产生误导。举个例子，一个活动计划需要100个工时，现在已经用了60个工时，所以进度达到了60%。这只是偶然，计划的劳动效率和实际效率不会完全相等。(2)由于实际工作量往往与计划有出入，即计划100个工作小时，由于工程变更、工作难度增加、工作条件变化等原因，应该需要120个小时。现在已经完成了60个工时，但实际完成的只有50%，而不是60%。因此，只有当计划是正确的(或反映了最新的情况)，并按照预定的效率进行施工时，才能得到正确的结果。(3)用成本来反映项目的进度是常见的，但需要剔除以下因素:①非正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、项目停工等。(2)由于价格原因造成的成本增加(如材料价格和工资上涨)。(3)考虑现实情况(2)由于价格原因(如材料价格和工资上涨导致的成本增加。(3)考虑实际工程量、工程(工作)范围的变化所造成的影响。
项目进度管理中存在的问题有哪些？
有三个问题；
第一，忽略课表。
认为课表是一种摆设，可有可无。我们经常听到 "我非常熟悉这些工作，我知道该做什么。对于小项目，也许是这样。而大型项目建设周期长，环节多，突况多。没有一个好的进度计划，承包商很难在很长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商等承包商展示自己的施工组织。同时，承包商也很难指导自己的施工，从容调度和平衡优化资源。
第二，计划还是重视的，但是计划和实际工作脱节。
造成这种情况的原因很多，可能是进度计划层次低，不能真实反映施工情况，甚至失去指导作用；也可能存在误解，因为进度计划中的施工顺序和实际工作中的施工顺序不一样，在具体施工组织和作业数据的反馈上比较麻烦，不愿意受约束。
第三，日程太厚或者太细。
过于粗糙的日程安排很难控制作业的进度和发现问题。一旦手术延误，可能就来不及恢复了。过于详细的进度计划很容易人为地切断施工技术之间的自然联系。比如接地线的安装，包括放线、安装、检查，分三次作业，不如安排一次作业。从工程实践来看，进度计划的厚度是不确定的，把握起来相当困难。在实践中，三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是手术周期要短，如一般在14天以内，有利于控制手术进度；二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是根据工作量的大小决定是否细化。比如混凝土浇筑有三道工序:钢筋、模板、混凝土。如果工作量大，工期长，可以细分为三个作业，否则一个作业就可以了。在实际工作中，有越细越好的倾向，这显然不是好事。总之，三级进度计划可粗可粗，细则要细，只要能控制和指导施工。日清可以按照项目、部门、时间等维度整理团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。基于看板的任务将由人来执行，这些任务将被自动分解到相关团队成员的个人日程表中，这样个人日程表就可以与团队联系起来。;的工作安排，并实时跟进。这样，团队就有了计划、反馈、总结和调整。